Le SEBLab: un fablab pour accélérer l’innovation en mode “quick & dirty”

Nous sommes le 21 septembre 2015. Je suis une fois de plus de passage à Lyon dans le cadre d’un projet d’innovation technologique très pointu avec l’un de nos clients. J’en profite pour rendre visite à nos amis du Groupe Seb afin de visiter le SEBLab que je n’avais pas encore vu. Equipe. Organisation. Méthodologie maison. Petit compte rendu.   Arrivée à 11h, après 15 minutes de Uber depuis la gare de la Part-Dieu à Lyon. Nous sommes non loin du nouveau siège de Seb. Je suis reçu par le responsable, Jean-Louis Compeau – que je connais depuis quelques années : il était l’homme derrière notre projet sur les spray. Jean-Louis me présente à sa petite équipe commando : Cécile Trivery (coordinatrice

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Table Ronde sur L’Intelligence au service de l’innovation @ Mardis de l’Innovation

Marc Giget a de nouveau frappé. Le penseur de l’innovation auteur de préfaces  est aussi le grand rassembleur de la communauté française de l’innovation. Plus de 200 personnes sont venues assister à son séminaire cette semaine. Sujet de la séance : Open Innovation — perspectives après dix ans de pratiques dans un monde digital. Presans coordonnait la séance. Ce n’est pas la première fois qu’Albert Meige intervient dans ce cadre. Il a cette fois présenté les tendances principales qui se dégagent de l’ouvrage qu’il vient de co-écrire avec Jacques Schmitt. Entre deux encouragements subliminaux à acheter le livre, il a développé sa vision d’un futur de l’expertise façonné à la fois par la transformation du savoir en commodité et par la digitalisation. Cet avenir qui approche à vive allure serait par ailleurs marqué par des convergences

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Innovation Intelligence: Commoditisation. Numérisation. Accélération. Forte pression sur les leviers de l’innovation

Dans leur nouveau livre Innovation Intelligence, les auteurs – Albert Meige et Jacques Schmitt – dressent un panorama des tendances récentes, rapides et disruptives qui induisent des changements dans la façon dont les grandes entreprises gèrent l’innovation. Pour innover, les entreprises doivent assembler des domaines de connaissances de plus en plus distant et en dehors de leur core business, et elles doivent le faire de plus en plus rapidement. Paradoxalement, il n’a jamais été aussi facile et à la fois si difficile d’accéder à la connaissance et aux talents. Facile car de nouveaux outils numériques le permettent. Difficile, car cela revient à trouver l’aiguille dans la botte de foin ; Le problème est que la botte de foin est de

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Veille et d’innovation : le rôle des fonds d’investissement – Partie 2 : Alstom

Alstom Comment détecter des technologies innovantes Opérant à la fois dans les secteurs de l’électricité (Alstom Power et Alstom Grid) et du transport (Alstom Transport), le coeur de métier du Groupe Alstom est soumis à un impératif d’innovation à la fois adjacente et disruptive, notamment dans le cas du smart grid, c’est-à-dire de la production d’électricité délocalisée et ajustée aux fluctuations des capacités et besoins. Depuis 2007, le programme « I Nove You » a renforcé l’accent mis sur les projets innovants, conduisant à une veille permanente sur les innovations dans les domaines d’activités du Groupe. Comment détecter les start-ups à haut potentiel, comment ensuite les soutenir, voire les intégrer au Groupe ? Nous pensons que ce questionnement trouve des

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Veille et d’innovation : le rôle des fonds d’investissement – Partie 1: le cas de SEB

Pour toute organisation, le choix stratégique d’innover dans un domaine s’accompagne du choix d’un modèle de gestion de l’innovation, typiquement caractérisé selon son degré et ses modalités d’ouverture aux autres acteurs participant au domaine. De fait, le défi de l’innovation exige de plus en plus une forme de partage des ressources afin d’explorer un domaine commun, qu’il s’agisse d’applications technologiques, d’usages sociaux ou de marchés. Cette réalité est d’autant plus incontournable lorsque l’innovation vise à introduire une rupture technologique ou marketing. Les ruptures étant difficiles à créer au sein d’organisations matures, leur mise en oeuvre efficace tend à s’appuyer sur des formes diverses d’ouverture ou de transversalité stratégiques. Pour de nombreux groupes industriels, le choix du modèle de gestion de

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