On a dû s’imposer à l’IT: Interview avec Frédéric Sutter, Directeur de la Transformation Digitale, Airbus Group

Frédéric Sutter est le Directeur de la Transformation Digitale d’Airbus Group depuis environ un an. Frédéric et moi nous sommes croisés à quelques reprises par le passé (notamment lors du CTO Senior Staff Meeting auquel Jean Botti m’avait invité à participer), mais nous n’avions pas eu l’occasion de discuter. Nous sommes à Suresnes chez Airbus Group, et nous avons enfin avoir un échange. Frédéric m’explique son job et ce que veut dire la transformation numérique chez Airbus. Petit compte rendu. La transformation digitale chez Airbus comporte trois volets Optimisation : optimiser le métier existant à travers les process industriels ou métiers ; Offre : proposer de nouveaux produits, services ou business models ; Culture : transformer radicalement la culture de l’entreprise. Accompagner la transformation, mais

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Vers une Uberisation de l’intelligence?

[lire l’article complet publié sur Harvard Business Review France] Jean Botti, CTO d’Airbus Group nous a confié en souriant qu’il rêvait d’«une application smartphone qui produise la synthèse et l’analyse de tout ce que savent les meilleurs experts d’un domaine ; la somme de toutes les connaissances dans un cerveau». A l’instar de Uber ou de Airbnb, qui rendent disponibles en réseau puis valorisent des actifs matériels sous-utilisés, peut-on imaginer valoriser un actif immatériel tel que le savoir, l’expertise ou encore le savoir-faire? Sommes-nous à l’aube d’une Uberisation de l’intelligence ? Nous avons interviewé plusieurs dizaines de patrons de l’innovation, de la R&D, de la stratégie, du marketing de grands groupes pour notre dernier livre « Innovation Intelligence ». Le verdict est

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Innovation Intelligence: Commoditisation. Numérisation. Accélération. Forte pression sur les leviers de l’innovation

Dans leur nouveau livre Innovation Intelligence, les auteurs – Albert Meige et Jacques Schmitt – dressent un panorama des tendances récentes, rapides et disruptives qui induisent des changements dans la façon dont les grandes entreprises gèrent l’innovation. Pour innover, les entreprises doivent assembler des domaines de connaissances de plus en plus distant et en dehors de leur core business, et elles doivent le faire de plus en plus rapidement. Paradoxalement, il n’a jamais été aussi facile et à la fois si difficile d’accéder à la connaissance et aux talents. Facile car de nouveaux outils numériques le permettent. Difficile, car cela revient à trouver l’aiguille dans la botte de foin ; Le problème est que la botte de foin est de

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