Points de vue sur l’innovation : un entretien avec Stéphane Thiolière de Saint-Gobain Formula (1/2)

« Nous cherchons à avoir une vision totale de l’innovation. » – Stéphane Thiolière

 

Comment le management de l’innovation s’adapte-t-il à la crise économique? Nous nous sommes entretenus autour de ce sujet avec Stéphane Thiolière, Responsable Technique et Innovation chez Saint-Gobain Formula. Première partie de l’entretien.

 

Presans : Pourriez-vous tout d’abord nous présenter l’activité de Saint-Gobain Formula?

Stéphane Thiolière : Bien sûr. Saint-Gobain Formula, est la division plâtre industriel de Placoplatre (appartenant au pôle matériaux du groupe Saint-Gobain). Formula développe et commercialise des plâtres qui sont dits industriels, car à l’instar des plâtres pour le bâtiment (enduit, colle, mortier) ; ils rentrent dans le processus de fabrication du client soit sous forme d’outil (moule) soit en tant que matière première.

Notre activité est exclusivement B2B. Cela implique d’avoir des formulations qui s’adaptent parfaitement au client et par conséquent nécessitent une connaissance approfondie des processus et des besoins du client, et une capacité d’adaptation à tous leurs métiers. Tout cela exige de focaliser notre innovation sur la performance et sur le rendement.
Nous couvrons des métiers et des domaines qui sont assez vastes. Bien entendu, nous travaillons également pour le monde du bâtiment, néanmoins notre plus grosse activité est orientée vers les métiers de la céramique, de la fonderie des métaux, l’art et décoration (statuaire) voire des produits médicaux type bande plâtrée, produits cosmétiques ou dentaires.
Dans les marchés de la céramique ou de la fonderie, le plâtre est utilisé pour former un moule qui permettra de couler et former une pièce finale céramique : tuiles, équipement de salle de bain (bacs de douche, lavabos, WC); dans le domaine de la fonderie, cela permet de faire des pièces en métaux non-ferreux (aluminium ; or ; argent, bronze) pour différents métiers, par exemple l’aéronautique ; la bijouterie, le monde artistique.
Ces métiers sont globaux, avec un berceau européen qui tend de plus en plus à s’exporter, à s’expatrier dans les pays de l’Est, voire en Asie. La raison de cela réside dans l’importance de la main-d’œuvre dans ces métiers. Pour le berceau qui reste en Europe, notre cheval de bataille reste l’innovation et le développement de nouveaux produits.
Nous cherchons à avoir une vision totale de l’innovation.

Presans : Quel a été votre parcours avant d’arriver à votre poste actuel?

Stéphane Thiolière : J’ai une formation d’ingénieur-chimiste, donc j’ai naturellement débuté ma carrière dans un environnement technique. Ma première expérience a été au sein du groupe 3M, puis j’ai migré chez Saint-Gobain après être passé dans des fonctions davantage axées sur le marketing, le marketing transverse, et la gestion de projets d’innovation. Tout au long de ma carrière et de mes formations, j’ai développé une double compétence technique/marketing.

C’est sur ces critères que j’ai été recruté et que j’ai rejoint Saint-Gobain avec pour mission d’établir un portefeuille de nouveaux produits, de gérer des développements, soit locaux, soit transverses au Groupe. Il s’agit de faire en sorte que notre principe d’innovation prenne un vrai ancrage et délivre des projets. On essaye de capturer l’ensemble des projets sur lesquels nos équipes sont amenées à travailler, qu’il s’agisse de produits, de services ou de process. Nous cherchons à avoir une vision totale de l’innovation. Le principe est qu’une innovation peut recouvrir ces différents points (produits, services, process), si tant est que le client y voit une valeur ajoutée et que nous sommes capables de développer notre activités à travers cette évolution.
En tant que Responsable Innovation, ma mission première est de m’assurer de la pérennité de notre portefeuilles de projets en stimulant l’innovation collaborative ; de mettre tout en place (ressources, budget) pour que les projets trouvent une issue favorable (lancement) mais aussi de savoir stopper des projets non rentables afin de réallouer les ressources à bon escient.

 

« L’un des points critiques est d’avoir un Comité qui soit capable de se réunir rapidement aux moments clés des projets pour prendre des décisions rapides et efficaces. » – Stéphane Thiolière

 

Presans : comment managez-vous à SG/SG Formula votre portefeuille de projets? Comment décidez-vous d’abandonner un projet?

Stéphane Thiolière : Aujourd’hui, on suit au sein de Saint-Gobain et de Formula un processus d’innovation qui devient relativement standard dans les grandes entreprises, avec des outils de gestion des projets : portefeuille, matrice de priorités, allocation des ressources, arbitrage au minimum au niveau du comité exécutif de BU, voire au-delà si les projets dépassent le cadre de notre BU. On s’inscrit là dans la continuité de sociétés comme General Electrics ou 3M qui ont lancé ces processus et ces protocoles il y a déjà une petite dizaine d’années. Le point important pour nous est de mobiliser les bonnes personnes au bon moment sur les projets. L’un des problèmes qu’il faut prendre en considération au sein de Formula, c’est que nous sommes une toute petite équipe. Nous sommes 200-220 personnes dans le monde pour gérer la totalité de nos produits (de la conception à la commercialisation) et de nos géographies, ce qui veut dire que nos équipes techniques ou de développement sont relativement restreintes pour un nombre de projets croissant. Pour innover efficacement, nous devons par conséquent avoir une bonne gestion du portefeuille afin d’avoir la sélection la plus précise et efficace possible, et d’éviter de se perdre sur des projets qui n’en valent pas forcément la peine.

Nous avons donc mis en place ce portefeuille d’idées, ainsi que son suivi quasi-hebdomadaire par un Comité exécutif qui va prendre les grandes décisions tout au long de la vie d’un projet, de son démarrage jusqu’à sa fin – que cette issue soit positive à travers le lancement de produits ou de services, ou un arrêt anticipé… Je pense que l’on apprend toujours de ses échecs…par conséquent, même si on ne délivre pas un projet, le Comité Innovation revoit les raisons de l’arrêt et en tire les leçons.
L’un des points critiques est d’avoir un Comité qui soit capable de se réunir rapidement aux moments clés des projets pour prendre des décisions rapides et efficaces. On veut éviter de perdre trop de temps sur les décisions, et sur les processus intermédiaires.

Presans :  Arrive-t-il dans votre activité que le succès d’une technologie résulte de l’importation transversale de solutions issue d’un domaine d’application ou d’une industrie a priori éloignés du domaine de recherche ou de développement initial?

Stéphane Thiolière : Nous avons effectivement mis en place des outils d’innovation collaborative, à travers des systèmes d’échanges d’idées et de partage. L’objectif majeur de Formula ces dernières années a été le développement de synergies avec d’autres entités du Groupe. Saint-Gobain est un Groupe qui possède énormément d’expertise dans différents domaines, et parfois dans des domaines qui se rapprochent en partie des nôtres. Sans pouvoir opérer de transposition directe, on peut développer des sujets techniques, ou des réflexions business allant dans le même sens.

C’est par exemple le cas quand on parle dans notre cas de « grains et poudres », qui sont des éléments que l’on va retrouver dans des domaines différents : les abrasifs, les céramiques techniques ou plâtre. Même si les fonctionnalités sont différentes certaines approches peuvent être communes.
Pour bénéficier de ces synergies, nous avons mis en place des projets transversaux, nous profitons ainsi de conseils d’experts et mutualisons nos ressources. En ce qui concerne Formula, nous sommes allés jusqu’à mettre une partie de notre équipe au sein d’un laboratoire Saint-Gobain. Saint-Gobain est enclin à développer des collaborations et des synergies internes. C’est le cas je pense de toutes les sociétés qui possèdent un tel vivier interne d’experts.
En plus des collaborations transverses, il convient de signaler le rôle de détection de start-ups et de réseaux universitaires dans des domaines de pointe réalisé par le groupe Saint-Gobain qui permet de trouver les bons acteurs, les bons partenaires, et de les intégrer au sein des projets et de booster l’Innovation.

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Note : L’illustration utilisée ci-dessus  est sous licence Creative Commons ; elle est disponible ici.

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